„Wie soll unser Unternehmen künftig aussehen? Werden wir Gesellschafter diesen Weg weiterhin gemeinsam gehen?”
Mit solchen Fragen beginnt oft eine längere Entwicklung der Entzweiung. Persönliche Gespräche verlieren ihre Selbstverständlichkeit, Entscheidungen bleiben liegen, und gleichzeitig wächst der Abstand zwischen den Beteiligten. Dabei kann das Unternehmen selbst wirtschaftlich gesund sein. Die Schwierigkeiten entstehen an anderer Stelle: Für die nächste Entwicklungsphase finden die Eigentümer keinen gemeinsamen Weg.
Unterschiedliche Erwartungen an das gemeinsame Eigentum, ein anstehender Generationenwechsel und der Veränderungsdruck durch KI und Automatisierung können Gesellschafter:innen tief entzweien. Gemeinsames Eigentum bedeutet eben noch keine gemeinsamen Ziele.
Dieser Beitrag von Ralf Hasford, Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator in Berlin zeigt, wie Wirtschaftsmediation festgefahrene Positionen lösen und tragfähige Vereinbarungen ermöglichen kann, und warum danach die Strategiearbeit beginnt.
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Wenn die Zukunft des Unternehmens zum Streitpunkt wird
Wenn KI, Automatisierung, Nachfolge und unterschiedliche Eigentümerziele Gesellschafter:innen unter Entscheidungsdruck setzen, hilft eine erfolgreiche Wirtschaftsmediation mit tragfähigen Vereinbarungen den Weg zu einer gemeinsamen Strategieentwicklung zu öffnen.
„In den letzten Monaten entstanden zwischen uns Gesellschaftern spürbar mehr Spannungen. Besonders betroffen sind unsere interne Kommunikation und die gemeinsame strategische Ausrichtung des Unternehmens. Inzwischen steht sogar die Fortführung unserer Zusammenarbeit infrage.“
Mit Sätzen wie diesen beginnen Anfragen zur Wirtschaftsmediation.
Hinter dieser sachlichen Beschreibung liegt häufig eine längere Entwicklung der Entzweiung. Persönliche Gespräche verloren ihre Selbstverständlichkeit. Entscheidungen blieben liegen. Aussagen beschrieben Probleme und gaben keine Lösungen. Sicher gab es mehrere interne Klärungsversuche. Doch keiner führte zu einer zufriedenstellenden Verständigung. Gleichzeitig wächst der Abstand zwischen den Beteiligten weiter.
Dabei kann das Unternehmen selbst wirtschaftlich gesund sein. Kunden sind vorhanden, Mitarbeitende leisten gute Arbeit und das Geschäftsmodell ist zeitgemäß. Die Schwierigkeiten entstehen an anderer Stelle: für die bestehenden Herausforderungen und die nächste Entwicklungsphase finden die Eigentümer keinen gemeinsamen Weg.
„Wie soll unser Unternehmen künftig aussehen? Werden wir Gesellschafter diesen Weg weiterhin gemeinsam gehen?“ – lauten die entscheidenden Fragen.
Gemeinsames Eigentum bedeutet noch keine gemeinsamen Ziele.
Obwohl ein Gesellschafterkreis über viele Jahre erfolgreich zusammenarbeitet, können sich sehr unterschiedliche Erwartungen an das gemeinsame Eigentum entwickeln.
Im folgenden Beispiel betrachten wir drei Gesellschafter aus unterschiedlichen Generationen. Einer will das Unternehmen skalieren. Künstliche Intelligenz und Automatisierung sollen Prozesse beschleunigen, die Produktivität erhöhen und neues Wachstum ermöglichen. Die B2B-Kunden- und Lieferantenbeziehungen werden sehr persönlich von Mitarbeitenden gepflegt. Sein Ziel liegt möglicherweise darin, den Unternehmenswert deutlich zu steigern und in wenigen Jahren einen attraktiven Exit zu realisieren.
Eine zweite Gesellschafterin plant ihren persönlichen Ausstieg in drei Jahren. Für sie stehen der Wert ihrer Beteiligung, die Finanzierung ihrer Auszahlung und die wirtschaftliche Stabilität bis zu diesem Zeitpunkt im Vordergrund.
Ein dritter bevorzugt ein moderates Wachstum. Er will die Unabhängigkeit des Unternehmens bewahren, persönliche Kundenbeziehungen sichern und Investitionen so gestalten, dass finanzielle Reserven und unternehmerischer Handlungsspielraum erhalten bleiben.
Jede dieser Vorstellungen kann wirtschaftlich betrachtet vernünftig sein.
Aus ihnen entstehen jedoch völlig unterschiedliche Antworten auf die selben Fragen: Wohin entwickeln wir das Unternehmen? Wie viel kann investiert werden? Welche Finanzierung passt zur Zukunft? Wie hoch soll das Risiko sein? Was geschieht mit den Gewinnen? Planen wir, der nächsten Generation schon Verantwortung zu übertragen? In welcher Geschwindigkeit haben Mitarbeitende und die Organisation Veränderungen zu bewältigen?
Eine typische Konfliktdynamik entwickelt sich: Unterschiedliche Interessen treffen auf die Notwendigkeit von weitreichenden Entscheidungen. Das bedeutet, dass hier die persönliche Lebensplanung, die wirtschaftliche Verantwortung und sehr unterschiedliche Zukunftsvorstellungen ineinander greifen oder sich aneinander reiben.
KI und Automatisierung erhöhen den Veränderungsdruck
Auf Preisdruck und Ressourcen-Verknappung wird mit künstlicher Intelligenz und Automatisierung reagiert. Das alles verschärft die Situation in vielen Unternehmen. Prozesse laufen plötzlich deutlich schneller. Software übernimmt Aufgaben, für die bisher umfangreiche personelle Ressourcen notwendig waren. Alte Strukturen bauen Widerstände auf und neue Wettbewerber starten mit gänzlich anderen Kostenstrukturen. Die Kunden erwarten jedoch kürzere Bearbeitungszeiten, neue Leistungen und individuellere Angebote, denn häufig erhöht sich dort ebenfalls der Druck.
Damit verändern sich auch persönliche Sicherheiten. Für den wachstumsorientierten Gesellschafter kann die größere Gefahr darin liegen, zu spät zu investieren und Marktchancen zu verlieren. Die Gesellschafterin mit geplantem Ausstieg betrachtet dieselbe Investition unter dem Gesichtspunkt ihrer späteren Auszahlung und befürchtet durch die finanziellen Belastungen einen geringeren Unternehmenswert. Beim dritten stehen gegebenenfalls die wirtschaftliche Stabilität, bestehende Kundenbeziehungen und die Belastbarkeit der Organisation im Mittelpunkt. Schnelle Veränderung ist dann eine Bedrohung.
Hinzu kommt eine sehr menschliche Frage: Welche Bedeutung hat die bisherige persönliche Erfahrung noch, wenn neue Technologien plötzlich vieles infrage stellen, was über Jahrzehnte erfolgreich gewachsen ist?
Solche Sorgen verdienen Aufmerksamkeit. Sie beruhen auf nachvollziehbaren wirtschaftlichen Risiken, persönlichen Erfahrungen, Zukunftserwartungen und den eigenen Lebensumstände. Gleichzeitig kann der Wunsch nach schneller Automatisierung ebenso auf einer berechtigten Sorge beruhen: Wer zu lange wartet, verliert Marktanteile, schmälert die Produktivität oder gefährdet die Attraktivität für Kunden und Fachkräfte. Die große Aufgabe besteht deshalb darin, diese unterschiedlichen Bewertungen offen miteinander zu verhandeln. Das kann den Gesellschaftern selbst, muss ihnen aber nicht gelingen.
Wenn wirtschaftliche Differenzen persönlich werden
In einer konstruktiven Gesellschafterrunde lassen sich unterschiedliche Einschätzungen gut miteinander bearbeiten. Jedoch verändert sich unter starkem Druck die Gesprächsdynamik.
„Ich halte diese Investition für zu riskant.“ mutiert zu: „Du blockierst jede Veränderung.“
„Wir müssen schneller handeln.“ verschärft sich zu: „Dir geht es doch nur darum, das Unternehmen so schnell wie möglich teuer zu verkaufen.“
Aus einer Diskussion über Investitionen wird eine Auseinandersetzung darüber, wer dem Unternehmen verbunden ist und es führen will. Damit sind wir mitten im Gesellschafterkonflikt.
Drei miteinander verbundene Ebenen
Die wirtschaftlich-strategische Ebene:
Wie wird das Unternehmen künftig Geld verdienen?
Welcher Investitionen, Märkte und Technologien bedarf es dafür?
Die Ebene von Verantwortung und Entscheidungsstruktur:
Wer entscheidet worüber?
Welche Aufgaben liegen bei den Gesellschaftern, welche in der Geschäftsführung?
Welche Informationen braucht wer – und zu welchem Zeitpunkt?
Die persönliche Ebene:
Wessen Erwartungen wurden enttäuscht?
Wem wird vertraut?
Wer fühlt sich übergangen?
Welche Lebensplanung, Familiengeschichte oder persönliche Anerkennung ist mit dem Unternehmen verbunden?
Anspruchsvoll wird der Konflikt, wenn alle drei Ebenen gleichzeitig wirken und in einem einzigen Gespräch vermischt werden. Dann kann selbst die Diskussion über ein neues KI-System alte Verletzungen wieder aktivieren und ohne stringente Moderation, ist keine Lösung in Sicht.
Der Konflikt beginnt das Unternehmen zu beschäftigen
Ein anhaltender Gesellschafterkonflikt wirkt sich meist auf die Organisation aus. Zunächst beschäftigt der Konflikt das Unternehmen, dann bremst er es und sehr schnell folgen strukturelle Schädigungen.
Wartet die Geschäftsführung auf Investitionsentscheidungen und klare Aufträge oder erhalten Teile der Belegschaft bereits widersprüchliche Aussagen? Die Budgets werden nicht beschlossen, obwohl das Geld verfügbar ist? Projekte beginnen später und Führungskräfte versuchen einzuschätzen, welche Richtung tatsächlich gilt? Aus widersprüchlichen Botschaften entstehen Unsicherheit, Diskussionen und zusätzliche Abstimmungen. Irgendwann nehmen auch Kunden, Banken oder Geschäftspartner es wahr. Und keine Aussage ist vernichtender als: „Ich bekomme dieses Jahr keine Entscheidung mehr.“ Der wirtschaftliche Preis wächst schrittweise: Führungszeit fließt in Konfliktbearbeitung, Möglichkeiten bleiben ungenutzt, wichtige Personen verlieren Vertrauen in Entscheidungen und das Unternehmen reagiert langsamer auf Veränderungen. Die Motivation sinkt auf allen Ebenen.
Gerade unter hohem Veränderungsdruck braucht die Organisation jedoch belastbare Entscheidungen. Geschäftsführung und alle zuständige Stellen müssen dringende Schutzmaßnahmen und gesetzliche Pflichten selbstverständlich weiterhin erfüllen.
Einen schnellen Weg aus dieser Blockade kann die Wirtschaftsmediation eröffnen. Eine Mediation ersetzt und verändert dabei nicht die Verantwortung, vor der die Gesellschafter stehen. Sie schafft jedoch einen professionellen Rahmen für die Bearbeitung des Konfliktes, der hinter den blockierten Entscheidungen liegt. Die Mediation bietet die Sicherheit, die Zeit und den Platz, wo Kommunikation wieder stattfinden wird.
Warum Gesellschafter die Wirtschaftsmediation wählen
Wirtschaftsmediation ist ein freiwilliges, strukturiertes und vertrauliches Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktlösung. Für Gesellschafter liegt ein wesentlicher Vorteil darin, dass sie die Verantwortung für das Ergebnis behalten. Als Mediator entscheide ich weder über die richtige Unternehmensstrategie noch darüber, welcher Gesellschafter Recht bekommt. Ich gestalte den Gesprächsprozess, sorge dafür, dass die Beteiligten in den Austausch kommen und alle wesentlichen Themen bearbeitet werden.
„Wer hat Recht?“ ist für mich keine Frage, die auf Antwort wartet. Aufschlussreicher sind andere Fragen, wie etwa: „Was soll für jeden Beteiligten unbedingt erhalten bleiben? Welche wirtschaftlichen Risiken bewerten die Gesellschafter unterschiedlich? Verbinden Sie persönlichen Ziele mit ihrer Beteiligung? Welche Befürchtungen wurden bislang nur indirekt ausgesprochen? Wo fehlen Informationen für eine gemeinsame Bewertung und wie können sie beschafft werden? Bedarf es eines veränderten Auftrags, damit die Geschäftsführung wieder verlässlich arbeiten kann?“
Diese und weitere zukunftsgerichtete Fragen führen weg von festgefahrenen Positionen und hin zu den Interessen dahinter. Daraus entsteht Verständnis.
Vertraulichkeit schafft Raum für schwierige Themen
Man arbeitete intensiv zusammen – man kennt sich gut, ist vielleicht gemeinsam durch Höhen und Tiefen gegangen, ist ggf. vertraut mit der Lebenspartnerin / dem Lebenspartner. Und nun berührt ein Gesellschafterkonflikt ausgesprochen sensible Fragen: Ein geplanter Ausstieg. Vermögensinteressen. Zweifel an der Loyalität oder gar an der Eignung zur Geschäftsführung durch den/die Anderen. Und dann die nächste Generation – wird es die Nachfolge oder übernehmen sie überhaupt eine Rolle im Unternehmen? Dazu kommen gesundheitliche oder familiäre Veränderungen. Auch wachen Enttäuschungen aus früheren Entscheidungen wieder auf. Und wer schuldet wem die Anerkennung für das Lebenswerk? Die meisten dieser Themen finden in einer regulären Gesellschafterversammlung keinen Raum. Anders in der Mediation.
Der Mediationsprozess ermöglicht einen anderen Gesprächsrahmen, jenseits des Alltags. Die Freiwilligkeit bei den Konfliktparteien, Vertraulichkeit, Allparteilichkeit, Eigenverantwortung und ein auf Verstehen angelegte Austausch der Informationen und Gedanken bilden dafür die Grundlage. Bei gesellschaftsrechtlichen, steuerlichen oder vertraglichen Fragen können Rechtsanwälte, Steuerberater oder Notare den Prozess fachlich ergänzen. Die Mediation konzentriert sich auf das, was sie besonders gut leisten kann: den Konflikt strukturiert bearbeiten und die Beteiligten dabei unterstützen, eigenverantwortliche Vereinbarungen zu entwickeln.
Ein tragfähiges Ergebnis kann unterschiedlich aussehen
Eine erfolgreiche Mediation kann zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen. Vielleicht verständigen sich die Gesellschafter auf eine gemeinsame Wachstumsstrategie. Vielleicht verändern sie Entscheidungsregeln, verteilen Rollen neu oder vereinbaren Kriterien für künftige Investitionen. Auch der geordnete Ausstieg eines Gesellschafters oder ein gut eingeleiteter Exit können das Ergebnis der gemeinsamen Zeit sein.
Ob die Gesellschafter anschließend gemeinsam das Unternehmen weiterentwickeln, Veränderungen in der Eigentümerstruktur anstreben oder einen Verkaufsprozess vorbereiten: Entscheidend ist, dass sie diese Möglichkeiten wieder miteinander verhandeln und verbindlich vereinbaren können. Wieder miteinander reden, verhandeln, die Folgen verstehen und eine Vereinbarung treffen können, die Beteiligten gehen wieder verantwortlich miteinander um.
Der Prozess der Mediation folgt einer verlässlichen Struktur
Funktioniert das immer? Bei Gesellschafterkonflikten gibt es in den allermeisten Fällen einen allseitig getragenen Konsens. Mitunter mit erstaunlichen Ergebnissen, die so vorher überhaupt nicht vorstellbar gewesen waren.
Und wie lange dauert eine Mediation? Nach meiner Erfahrung benötigen komplexe Gesellschaftermediationen häufig zehn oder mehr Stunden, verteilt auf mehrere Termine. Eng aufeinanderfolgende Gespräche können dabei helfen, den Arbeitsfluss aufrechtzuerhalten und schneller zu tragfähigen Vereinbarungen zu gelangen.
Und was folgt danach?
Nach der Konfliktklärung beginnt die Strategiearbeit
Diesen Übergang finde ich besonders wichtig. Denn sind Missverständnisse bearbeitet, persönliche Spannungen eingeordnet und Vereinbarungen über die weitere Zusammenarbeit getroffen, dann sind die persönlichen Widerstände ausgeräumt und es rückt die Zukunft des Unternehmens wieder in den Mittelpunkt aller Bemühungen.
Damit stellen sich andere Fragen:
Welche Rolle wird Automatisierung und KI im Geschäftsmodell spielen? Welche Prozesse können in welcher Reihenfolge automatisiert werden? Welche Investitionen sind sinnvoll und was muss getan werden, um das Kapital zu beschaffen oder freizugeben? Welche menschlichen Fähigkeiten sind für den Kundenkontakt bzw. das Produkt besonders wertvoll? Woran und wie werden Mitarbeitende beteiligt? Welche Ziele gelten für Wachstum, Rendite oder einen späteren Exit? An welchen Indikatoren (KPI) werden wir das Monitoring und die Nachsteuerung des Prozesses ausrichten?
Die richtige Reihenfolge
Eine extern moderierte Strategieklausur mit diesen und weiteren Fragen schließt sich sinnvollerweise der Mediation an. Denn Wirtschaftsmediation und Strategiemoderation erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Die Mediation bearbeitet und löst einen Konflikt. Die Strategiemoderation schafft anschließend den Arbeitsrahmen für die Definition von Ziele, Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und konkrete Umsetzungsschritte. Und nur diese Reihenfolge hilft auch den Beteiligten – Denn zunächst bearbeiten und überwinden sie dasjenige, was die Zusammenarbeit blockiert. Danach gestalten sie gemeinsam die Zukunft!
Vor dem nächsten Gesellschaftergespräch
Drei Fragen für Gesellschafter und Gesellschafterinnen die in einer angespannten Situation hilfreich sein können:
Was ist meine Position und welche persönlichen und wirtschaftlichen Interessen verfolge ich damit?
Bin ich bereit, die Interessen der anderen nachzuvollziehen, auch wenn ich ihre Schlussfolgerungen nicht teile?
Welche Entscheidung braucht das Unternehmen, damit es handlungsfähig bleibt oder jetzt wieder wird?
Wenn sie sich mit diesen Fragen beschäftigen, könnte sich bereits die Qualität des nächsten Gesprächs verbessern. Spätestens, wenn es alle tun.
Wann externe Unterstützung sinnvoll wird
Eine externe Mediatorin oder ein externer Mediator kann hilfreich sein, wenn sich Diskussionen im Kreis drehen und dieselben Themen ungelöst wiederkehren. Besonders sinnvoll wird externe Unterstützung, wenn wichtige Entscheidungen liegen bleiben, Gespräche zunehmend persönlich werden oder einzelne Gesellschafter bereits grundsätzlich über die Beendigung der Zusammenarbeit nachdenken. Auch widersprüchliche Aufträge an Geschäftsführung oder Belegschaft sind ein ernstzunehmendes Signal. In solchen Situationen verdient der Konflikt einen eigenen professionellen Rahmen – außerhalb des normalen Sitzungsrhythmus.
Ein vertrauliches erstes Gespräch wird ihnen helfen, die Situation einzuordnen und schnell zu prüfen, ob Mediation, Konfliktmoderation, eine Beratung oder zunächst ein anderes Vorgehen sinnvoll erscheint.
„Ich suche den Konflikt, der gelöst werden will.“
Dieser Satz beschreibt meine Arbeit als Wirtschaftsmediator. Mich interessiert der Konflikt, weil in ihm Interessen, Erwartungen und Entscheidungen sichtbar werden, die für die Zukunft des Unternehmens bearbeitet werden müssen. Gerade unter dem Veränderungsdruck durch KI, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle brauchen Gesellschafter ein schnelles Verfahren und einen für alle gangbaren Weg, ihre unterschiedlichen Vorstellungen miteinander zu verhandeln. Für mich gilt es die Werte des Unternehmens zu bewahren, die Energie und Ressourcen die sie hineingesteckt haben zu erhalten und die Entwicklung und künftige Wertschöpfung zu ermöglichen. Ein Konflikt kann damit zum Ausgangspunkt einer wichtigen unternehmerischen Entscheidung werden: Welche Zukunft werden die Beteiligten gemeinsam gestalten – und welche Vereinbarungen braucht es jetzt dafür?
